القاعدة اللي بتكشف أي نظام تقييم: لو الموظف اتفاجأ باللي اتقال في جلسة التقييم، فالنظام فشل — مش في الجلسة، لكن في الاتناشر شهر اللي قبلها.
تلات أعطال شائعة
١. التقييم بيقيس صفات مش نتايج. "متعاون"، "ملتزم"، "روح فريق" — دي انطباعات، وكل مدير بيفسّرها بطريقته. النتيجة إن التقييم بيقيس علاقة المدير بالموظف أكتر ما بيقيس شغله.
٢. أثر آخر شهرين. المدير بيفتكر آخر حاجة حصلت. موظف كويس طول السنة وغلط في نوفمبر بياخد تقييم أوحش من موظف عادي عمل حاجة حلوة في ديسمبر.
٣. ربط كل حاجة بالفلوس فورًا. لما التقييم = العلاوة، المحادثة بتموت. مفيش موظف هيتكلم بصراحة عن نقطة ضعف وهو عارف إنها هتتحول لرقم.
الشكل اللي بيشتغل
أهداف قليلة ومكتوبة في البداية. تلاتة لخمسة أهداف، كل واحد فيه رقم أو تاريخ. لو مقدرتش تكتب الهدف بشكل يخلي اتنين مختلفين يتفقوا إنه اتحقق ولا لأ، الهدف مش جاهز.
محادثة كل ربع سنة، ٣٠ دقيقة. تلات أسئلة: إيه اللي ماشي؟ إيه اللي واقف؟ محتاج مني إيه؟ اكتب سطرين بعدها. الأربع صفحات دول هما التقييم السنوي — مش تقرير بيتكتب في ديسمبر من الذاكرة.
افصل محادثة التطوير عن محادثة الفلوس. بأسبوعين على الأقل. ساعتها الموظف يقدر يتكلم عن ضعفه من غير ما يدفع تمنه في نفس الجلسة.
درّب المديرين على المحادثة نفسها. أغلب المديرين مش بيهربوا من التقييم لأنهم كسالى، لكن لأن محدش علّمهم يقولوا حاجة صعبة من غير ما يكسروا العلاقة. دي مهارة، وبتتعلّم.
وبالنسبة للتقييم بالتدرج الإجباري
إن ١٠٪ لازم يبقوا "ضعيف" مهما كان أداؤهم — النظام ده بيخرّب الفرق الصغيرة تحديدًا. في فريق من ٦ ناس كلهم كويسين، إنك تجبر واحد يبقى في الأسفل بيدمّر الثقة أكتر من أي فايدة بيجيبها.
التقييم اللي بيشتغل بيقف على وصف وظيفي حقيقي - الوصف الوظيفي اللي بيشتغل - وعلى محادثة شهرية مش سنوية، وده موضوع اجتماع الواحد لواحد. ولو عايز تبني المنظومة كاملة، دورة نظام إدارة الأداء.
الرد على التعليق