لو حد قالك إن الدورة اللي عملتها رجّعت ٣٢٠٪ من قيمتها، اسأله سؤال واحد: إيه اللي كان هيحصل من غير الدورة؟ في تسعة من كل عشر مرات مفيش إجابة، وده معناه إن الرقم مش قياس — ده تبرير مكتوب بعد القرار.
المشكلة مش إن التدريب مالوش عائد. المشكلة إن العائد بيتقاس بطريقة بتخلط بين حاجتين: المبيعات زادت، والمبيعات زادت بسبب التدريب. الفرق بينهم هو كل الموضوع.
ليه أغلب أرقام العائد بتبقى مخترعة
عشان تحسب عائد بجد محتاج مجموعة ضابطة — فريق شبه الفريق المدرَّب بالظبط، شغال في نفس الظروف، ومتدربش. مفيش شركة متوسطة بتعمل ده، والنتيجة إن أي تحسن حصل في نفس الربع بيتنسب للتدريب، حتى لو كان سببه موسم أو منتج جديد أو مدير اتغير.
اقيس أربع طبقات، ووقف عند اللي تقدر تثبته
١. الحضور والاستيعاب. اختبار قبلي وبعدي. رخيص، وبيتقاس بدقة، وبيقولك حاجة واحدة بس: المعرفة وصلت. لو ده مش بيحصل، مفيش داعي تكمل قياس.
٢. تغيّر السلوك. ده اللي بيفرق. بعد ٤٥ يوم، اسأل المدير المباشر عن سلوك محدد جدًا — مش "بقى أحسن"، لكن "بقى بيكتب أجندة قبل الاجتماع؟ أيوه/لأ". السلوكيات المحددة بتتقاس، الانطباعات لأ.
٣. مؤشر تشغيلي واحد. واحد بس، تتفق عليه قبل التدريب، وقريب من السلوك المستهدف: نسبة المكالمات اللي بتتحول لعروض، وقت إغلاق التذكرة، عدد أخطاء الفاتورة. مؤشر واحد قريب أنضف من عشرة بعيدين.
٤. الفلوس. اتكلم فيها بشرط واحد: اذكر الافتراضات جنب الرقم. "لو الانخفاض في الأخطاء استمر ٦ شهور، ده بيوفر كذا" جملة أمينة. "التدريب رجّع ٣٢٠٪" مش جملة أمينة.
الحاجة اللي بتقتل العائد فعلًا
مش جودة المدرب. اللي بيقتل العائد هو الرجوع لمكان الشغل ومحدش بيسأل. أغلب الشركات بتصرف ١٠٠٪ من الميزانية على قاعة التدريب و٠٪ على الأسابيع اللي بعدها. وده بالظبط عكس التوزيع اللي بيخلي التدريب يثبت.
إحنا في فوكس بنتفق مع العميل على المؤشر الواحد ده قبل ما نبدأ، وبنكتبه في العرض. لو مقدرناش نتفق على مؤشر، دي إشارة إن البرنامج نفسه مش محدد كفاية.
البديل العملي لحساب عائد مصطنع هو إنك تقيس بالأرقام اللي الشركة بتسجّلها أصلًا - وده اللي بيشرحه قِس أثر التدريب بالبيانات اللي عندك. وقبل ده كله، خمس أسئلة تحدّد لو التدريب هو الحل أصلًا. وبنبني البرامج على الأساس ده في التدريب المؤسسي.
الرد على التعليق